其一，中國有20%的機床企業正在虧損。

根據中國機床工具協會發布的“2019年上半年機床工具行業經濟運行情況”分析，機床工具行業5547家規上企業中，虧損企業1033家，虧損面為18.6%，該協會重點聯系企業6月虧損企業占比為38.3%，而且1-6月金屬加工機床新增訂單同比下降38.8%。

作為代表，7月中旬，沈陽機床2019年半年度業績預告稱，上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損11億元-14.5億元，比上年同期下降4456%-5843%。7月底，沈陽機床被申請重整。沈陽市中級人民法院分別裁定受理沈陽機床(集團)有限責任公司、下屬八家公司重整。

其二，某公司成功實現了5G遠程“一鍵煉鋼”。

千米之外，輕點按鍵，利用5G技術該公司實現了從轉爐冶煉到出鋼的全流程自動化。據報道，“這是一件從前鋼鐵人想都不敢想的事，如今變成了現實”。

在距離操作現場3000米的地方，隨著iPad程序上的啟動鍵被按下，某轉爐正式開啟“一鍵煉鋼”模式：氧槍緩緩降下，轉爐爐內的鋼水開始翻滾…借助5G技術，遠程的模擬畫面直觀實時地顯示著轉爐冶煉情況。

這篇文章，我們就以這兩件事情作為引子，談談工業互聯網+5G，應該如何創造價值。

一、我們為什么需要工業互聯網和5G?

上面兩個事件，你認為它們分別透露了什么信號呢?

第一個，制造業領域中許多細分市場的情況正在變化，這是一個“溫水煮青蛙”的過程。

制造型企業的增長減緩，甚至開始虧損，這個信號你可能還會在機床行業之外，越來越多的看到。

一些企業雖然預知了水溫的變化，然而轉型並不成功。

2011年，沈陽機床是世界排名第一的機床企業。在智能化方向，沈機也進行了有益的探索。彼時，沈機研發的i5智能數控系統，被稱為掀開工業4.0改革的先河。

但是i5的戰略規劃和銷售策略不合理，它讓整個工廠進入了盲目擴大規模的惡性循環。這個問題，本文後面還會繼續討論。

第二個，制造業企業對工業互聯網和5G抱有期待、熱情和嘗試的欲望，可是你有沒有發現這種“熊抱”存在什么問題?

使用工業互聯網和5G實現遠程“一鍵煉鋼”，借用一句俗話，這是一種“鳥槍打蚊子”的做法。這種應用還停留在在炫技的階段，遠沒到實用的價值。

這件事情體現出一些企業使用新技術的目的尚不明確。不妨從頭思考，我們為什么需要工業互聯網和5G?我們使用這些新技術，目的是什么?

有價值的原因無外乎幾種：幫助自己企業省錢、幫助客戶增值、幫助合作夥伴賺錢並分得一杯羹。

這幾種目的，底層邏輯完全不同，它們的業務形態、商業模式和布局章法也完全不同。

有時候認清目的，並且一直堅持前進的方向並不容易。

認清使用新技術的目的，需要從更大的系統視野來觀察。跳出單條生產線和自身企業的視角，從產業鏈、甚至價值網絡的維度俯視。

這些目的中，並不包含“為用新技術，而用新技術”。

如果用幫助自己企業省錢、幫助客戶增值、幫助合作夥伴賺錢等作為目的，使用與之相呼應的KPI衡量“一鍵煉鋼”，可以發現它毫無用處，只是多創造了一個5G的偽需求罷了。不能突破固有思維的限制，再好的IIoT+5G技術拿在自己手裏，也只是一副“對三”。

上述兩個信號其實構成了一組矛盾：外部環境讓很多行業感受到了危機，企業轉型的需求已經刻不容緩，但是以工業互聯網和5G為代表的新技術應該怎么用，還沒有形成統一認知。

二、3個階段、3種藥方

目前制造企業面臨的最大問題是改善利潤，利潤=收入-費用，要想增加盈利，要么“開源”賺錢，要么“節流”省錢。

賺錢還是省錢?

在上篇文章中，我曾經提到省錢是比較容易的做法，因此很多企業總是陷在省錢的思路裏。如何做到賺錢、增值，才能真正發揮工業互聯網和5G的價值。

具體應該怎么做呢?

在眾多分析中，林雪萍提出的工業互聯網3個發展階段，我相對認同：

階段1：內化，打通企業業務流程的信息化

階段2：外化，延展產品服務的價值鏈階段

階段3：外掛，對外賦能發展新的商業模式

內化，是指企業面向業務連通內在需求，通過IT技術打通業務流程。

隨著ERP、CRM、OA等信息系統在工業中被廣泛應用，在企業內部形成了大量的數據孤島。同時物聯網技術的發展，大大提升了工業場景的連接能力和數據采集量。如何打通內部數據鏈路，以數據驅動實現更高效的決策，日益成為企業內化最重要的過程。

外化，由於連接能力和效率的大大提升，企業的中心從制造生產向市場轉移，價值鏈圍繞產品向用戶端發展。

外化過程通過IT、OT技術、數據交互技術等加強了企業內、外價值系統的連接，並以市場、客戶為中心，資源共享、集成優化為手段，延展了產品的價值鏈，其中既包括企業上下遊的協同與資源共享，也包括新供應鏈的拓展等，打造“產品服務一體化”。

外掛，是指通過更通用化、更廣泛化的技術服務，對整個行業的數字化進程進行賦能，達到重塑商業模式的目標。

外掛需要對整個行業都適用的，更模塊化、標准化和通用性的技術，才能對整個行業，尤其是中小企業，進行廣泛的支撐，通過平台化經營，發展或改造行業的商業模式。

內化、外化、外掛，具體到不同行業的不同企業，工業互聯網的發展步驟會衍生各種變異，並沒有統一的做法。

為了盡可能的提煉出一些共性，我們回歸到制造的本業，暫且將各種企業分為3個大類，看看他們各自的藥方：

本業乏力型企業

本業飽和型企業

本業穩健型企業

1. 本業乏力型企業，上面提到的機床工具領域就是很好的例子，機床企業面臨自身增長乏力的困境。

很多企業未雨綢繆，較早就實現了工業互聯網的階段性“內化”，正在探索“外化”之路。在“外化”的過程中，他們遇到了什么問題呢?

首先，賣設備和賣服務是兩種截然不同的商業模式，很難兼顧。

最典型的例子比如德國機床巨頭通快Trumpf，為了實現轉型，孵化了工業互聯網平台型公司AXOOM。

通快是一家典型的設備型廠商，具有豐富的工業知識和客戶基礎，但AXOOM提供的IoT操作系統屬於技術服務型生意。他們的商業邏輯完全不同，根本不在一個頻道裏交流。最終AXOOM並沒有在通快的母體中存活多久，而是被賣給了深諳信息技術服務的咨詢公司。

其次，產品服務化，產品制造型銷售下滑快，產品服務型銷售增長慢，節奏如何把握?

很多企業從去年下半年開始就感受到了市場的涼意，大力推進從賣設備到賣服務的轉型。雖然設備維護和耗材銷售的收入占營業額的總體份額不大，但是這部分收入相對穩定。隨著總體營業額的下滑，服務類項目的收入比例逐步提升。

雖然產品服務型銷售尚處於繈褓，加之受到“J曲線效應”的影響，初始的ROI投資回報率並不顯著，但漸漸的它讓整個行業的發展重心發生了轉移，成套設備成為了服務銷售的入口，設備制造商逐步轉變為設備運營商和服務商。

為了培養“外化”能力，這些企業開始采集產品使用數據，並且將其和公司運營數據打通，外部產品數據和內部運營數據融合分析，有助於提升服務的響應速度和質量水平。

最後，客戶群體還是那些，怎么讓舊客戶為新服務買單?

產品服務化，重點並不在挖掘新客戶，而是提升舊客戶的營收貢獻。說服舊客戶購買新服務要有充分的理由，當企業跳出以客戶為中心的視角，變為以市場需求為中心提供服務的時候，很多答案不言自明。

富士康的一套邏輯相當經典，值得借鑒：

刀具1.0：買車刀、用車刀

刀具2.0：買材料、研究車刀、造車刀、用車刀

刀具3.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀

刀具4.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀、賣設備、賣智能

通過對服務鏈條的延伸，機床的設計制造商及其關鍵零部件供應商，利用服務網絡對自己的產品進行遠程運維服務，與設備應用企業一起共同創造價值。機床等設備的應用企業也可以通過網絡實現其加工過程與工藝設計、生產調度、物流管理等的信息互通和集成優化。

看到這裏，我們再來簡要複盤沈陽機床的問題。

沈機在產品服務化的銷售能力尚不具備，沒有驗證舊客戶對於新服務購買意願和習慣的前提下，急於推進“外化”，公司為i5智能數控系統設計了一種急功近利的銷售模式。

i5的銷售並非傳統方式，而是采用了租賃模式，即按照使用時間、價值或者工件進行計費。這種銷售模式對i5的遠程監控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰。如果核算使用時間和生產價值的各項指標尚未達成市場共識，這種租賃模式很容易面臨回款困難，造成巨大的壞賬風險，使得公司債務雪球自然越滾越大。

總之，本業乏力型企業，這類企業面臨的困境最明顯，怎么進行“外化”，如何做好“外化”是破局的良藥。

2. 本業飽和型企業，這類企業一般是隱形冠軍，已經觸碰到了行業發展的天花板，需要尋覓一片更廣闊的發展空間。

很多傳統的系統集成商、自動化產品提供商是其中的典型代表。他們過去以單一市場或單一類產品服務為主，在本業內已經獲得領先優勢，目前面臨成長空間有限、市場經營效益如何提升的困境。工業互聯網的連接能力是為這類企業利用本業資源，構建第二個增長點的最好武器。

他們的“外掛”並非一帆風順。工業是講究實踐的市場，“外掛”的企業大多會選擇先做“狗糧自吃”的驗證。但這類企業往往有一個避而不談的問題：自己的工廠內部是否全面使用了自己的工業互聯網平台?

根據我對幾家頭部企業的了解，答案是否定的。

常見的做法是在自己企業內部的幾個示范線上進行試點，然後便對外推廣與銷售，並沒有將工業互聯網的“內化”融入和貫穿到自身的整個制造體系。

這種做法雖然無可厚非，但沒有經過在內部應用過程中，被各種刁鑽問題千錘百煉的工業互聯網方案，直接“外掛”勢必前途荊棘叢生。

“外掛”的另一個挑戰是全新商業模式的構建和平台的運營能力。

轉型者通常首先會考慮是否會影響本業，如果有沖突，既會優先保持本業;二是能力的缺失和投入的不夠持續。工業互聯網是高度集成的業務，從連接技術、自動化、信息化到數據化，技術跨度大，而且需要掌握行業know-how和平台運營能力，轉型者容易對市場的預期過高，難以持續投入;第三，轉型成為工業互聯網方案供應商的企業，他們的介入如果對客戶未來將會開展的業務或提供的服務，產生威脅或造成生意上的潛在競爭，客戶可能會半途放棄。

比如工程機械巨頭凱特彼勒Caterpillar初始選擇與工業互聯網平台新星Uptake公司合作，進行數據分析和服務化轉型，但最終以不了了之結束，便是一個實例。

3. 本業穩健型企業，在鋼鐵、水泥、化工等專業生產領域較多，生產經驗的壁壘較高，龍頭企業內部的IT和自動化團隊能力較強，已經將信息技術與生產技術融合為企業競爭力。

根據觀察，這類企業也曾經嘗試過工業互聯網的“外掛”之後，往往又縮回到“內化”和“外化”的道路上。背後的原因是什么呢?

因為他們發現此路不通。

技術團隊主要服務企業自身，屬性上一般被內部設為成本中心(cost center)，對應的意思是非盈利性業務部門。這樣的部門以企業內部客戶為主要需求對象，規劃和目標都由其他單位來提出而進行預算編制，導致他們在企業內部的話語權比較有限。

這些技術團隊大多先在龍頭企業內培養起來，他們的能力在行業內屬於領先行列，原本應該很有動力將自己的工業互聯網方案對外輸出，發展“外掛”創造營收。但當他們嘗試走出去的時候，問題產生了…

穩健型企業普遍具有一定的壟斷特征，要么具備規模經濟性，要么形成了基於專有知識產權或商業秘密的獨特優勢。因此每家企業的工業互聯網方案中，其實都蘊藏了大量企業長期積累下來的行業know-how以及專家經驗。由於“外掛”為技術服務型業務，不僅在軟件和集成業務中包含了很多行業經驗的積累，而且也常常會被客戶要求大量的培訓，無形中輸出了很多企業經驗。

於是質疑的聲音開始出現：“外掛”是否會讓本業的競爭優勢降低?技術團隊最終發現與其對外賦能、教會競爭者，這部分的營收早期不大，還不如紮紮實實的做好本業。

即便要做“外掛”，這類企業也會精挑細選的只把相對通用化、模塊化的方案拿出來對外開放，慢慢迭代。

三、IIoT+5G，把握手中的牌

過去，制造型企業只要處理好人與操作設備、人與信息系統之間的關系。

現在，新增了兩個兵器：工業互聯網和5G網絡，5G的連接和傳輸能力，為工業互聯網再次升級了連接量，加大了商業空間的想象力。用好它們並不容易。如何處理人與工業互聯網、人與5G網絡之間的關系，每個企業都在尋覓自己的藥方。

處理好這些關系，不能只盯著技術本身，而是應當從最終目的出發，超越自己、實現升華。

從聚焦客戶、變為聚焦市場;從賣產品看短期、變為賣服務看長期;從立足本業、到創造外延或者深化本業…完成這些蛻變，才是真正發揮了新技術的價值。

根據上面的分析，我們給一些典型企業提供了參考思路，簡單彙總如下：

本業乏力型企業：集中精力做好“外化”

本業飽和型企業：先“內化”，而後“外掛”

本業穩健型企業：“內化”和“外化”優於“外掛”

目的、目的、目的。

回到文初的那組信號，做事之前首先明確目的，這個怎么強調都不夠。

本文小結：

外部環境讓很多行業感受到了危機，企業轉型的需求已經刻不容緩，但是工業互聯網和5G應該怎么用，還沒有形成統一認知。

具體到不同行業的不同企業，工業互聯網的發展步驟會衍生各種變異，並沒有統一的做法。

很多時候不妨從頭思考，我們為什么需要工業互聯網和5G?我們使用這些新技術，目的是什么?